تحقیق برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها 74 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 79 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏برنامه ای برای ناب ‏س‏ازی شرکت ها
‏تفكر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنماي عام و نحوه كاربرد آنها است كه هر شركت و سازماني را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است ، به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي شود ، سيستمي كه در آن همگان اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستند ، يعني تامين كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد .
‏اصول راهنماي تفكر ناب چنان عام و فراگيراند كه از يك سو براي سازمانهاي خدماتي ( و حتي اداري ) نيز قابل كاربرداند و از سوي ديگر اين اصول از حيطه ساخت و توليد پا فراتر گذاشته و براي تكوين محصولات جديد ، زنجيره توزيع و خدمات پس از فروش نيز به كار بستني هستند.
‏تفكر ناب ، رهيافتي جامع و فراگير است چراكه برخلاف رهيافت هاي باز مهندسي ، تنها به حل مسئله و معضل « يك شركت » نمي پردازد ، بلكه مسائل و مشكلات كليه شركت هاي دخيل در آفرينش يك محصول را حل مي كند و براي هميشه به تضاد حاكم بر روابط شركت ها و سازمانهايي كه همه با هم يك محصول مشترك را ارائه ميكنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتي » خاتمه مي دهد . امري كه خود مي تواند به پايان چرخه ركود رونق اقتصادي بيانجامد .
‏
‏برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .
‏اميدواريم ديگر ياد گرفته باشيد ارزش را از مواد متمايز كنيد و اكنون بخواهيد تفكر ناب را براي دگرگون كردن كسب و كار خود به كار بنديد . اما چطور مي خواهيد « اين كار» را انجام دهيد ؟ ما طي بررسي دگر دسي هاي موفق در سرتاسر جهان دريافته ايم كه اگر گام ها و ابتكار عمل هاي لازم ، طبق توالي معيني برداشته يا صورت گيرند ، آنگاه بهترين نتيجه حاصل خواهد شد . شگرد كار ، انتخاب رهبراني مناسب با دانشي درست و سپس ، شروع از خود « جريان ارزش » و ايجاد تغييرات چشمگير در شيوه انجام كارهاي معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغييرات بايد پيوسته گسترش يابد تا كل سازمان و همه روال هاي كسب كار را در بر گيرد . وقتي اين تغييرات چونان فرايند برگست ناپذير در شركت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پايين جريان ، يعني بسي فراتر از مرزهاي شركت هاي منفرد نگريسته شود تا كل جريان ارزش بهينه گردد .
‏شروع كار :
‏مشكل ترين گام در شروع كار ، غلبه بر اينرسي و ماندگاريي است كه بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** اي حاكم است . براي غلبه بر اين اينرسي شما به اين چيزها نياز داريد :
‏- ‏يك عامل تغيير ؛
‏- ‏هسته اي از دانش ناب ( نه اينكه الزاما عامل تغيير داراي اين هسته دانش باشد) ؛
‏- ‏نوعي بحران تا چونان اهرم تغيير عمل كند ؛
‏- ‏نقشه اي از جريان هاي ارزش ؛ و
‏- ‏اراده استواري براي كايكاكوي ]‏ = اصلاح بنيادي [‏ همه فعاليت هاي ارزش آفرين به منظور دستيابي به نتايج سريعي كه ديگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .
‏يك عامل تغيير بيابيد
‏چه بسا«عامل تغيير» خو‏د‏ شما با‏شيد . واگر كسب و كار كوچك يا متوسطي را اداره مي كنيد اميدواريم حتما چنين باشد . اما اگر شما رهبر عالي رتبه يك سازمان بزرگ هستيد ، ممكن است زمان وفرصت رهبري عمليات ناب سازي را نداشته باشيد . در اين صورت نياز داريد كه مدير ارشداجرايي ، يا نائب رئيس اجرايي عمليات يا روساي كسب و كار هاي تابعه شركت شما تغييرات لازم را ايجاد كنند وهرريك از اين افراد ممكن است به دستبابي نياز داشته باشند كه مستقيما بديشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شركت كساني هستند كه براي انجام اين وظايف نامزد شوند ، ولي معمولا بايد براي يافتن كساني چون وندلين ويد كينگ يا كارل كراپك ويا مارك كوران در بيرون از شركت به جستجو پرداخت .
‏افرادي با اين آمادگي ذهني كه كاري كارستان را به انجام رسانند ، متاعي نيستند كه هر بازاري عرضه شوند . اگرچه هر يك از پنجاه شركت مورد بررسي ما موفق شده اند پس از جستجوي كوتاه ، عامل تغيير مناسب خود را بيابند . مديران ارشد شركتهاي كه نتوانسته اند دگرديسي ناب خود را شروع كنند ، معمولا بهانه مي آورند كه تا كنون نتوانسته ايم افراد مناسبي را بيابيم كه از عهده اين چالش برآيند . اما در واقع مشكل آنها اين است كه نميتوانند مديراني را تحمل كنند كه تغييراتي به راستي بنيادين به وجود مي آورند .
‏دانش لازم را بدست آوريد
‏لازم نيست كه عامل تغيير از همان آغاز بر دانش تسلط كامل داشته با شد . اما ضرورت دارد كه عامل تغيير مشتاق كابرد چنين دانشي باشد . اما چنين دانشي را از چه منبعي ميتوان كسب كرد ؟
‏در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن منابع ياد گيري بسياري وجود دارند . شركتهاي ناب معمولا درحالت بهبود پيوسته هستند و بسيار خوشحال مي شوند كه فعاليت بهبود آنها مورد بازديد قرار گيرد ، به ويژه اگربازديد كنندگان ، خريداران يا تاميين كنندگان آنها باشند.
‏براي نمونه ، طي چهار سال گذشته ،در فرويدنبرگ ‏–‏ نوك ، پانصد مدير از شركت هاي ديگر ، فعاليت هاي كايزن سه روزه اين شركت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنين ، ادبيات اين دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخي از مطالبي كه در خصوص فنون مختلف ناب و زمان كاربرد آنها نوشته شده ، بسيار خوب و مفيد اند .
‏چون ايده هاي ناب براي بيشتر عاملان تغيير تازگي دارد ، زمان قابل توجهي طول مي كشد تا آنها به ايده ها تسلط يابند و معمولا لازم است كه آنها بي درنگ ياري شوند . بويژه ، شركت ها به كسي در داخل شركت نياز دارند ، نظير ران هيكس در لنتك ، يا باب دآمور در پرات كه همچون يك متخصص عمل كرده و بتواند خيلي سريع جريان ارزش محصولات مختلف را ارزيابي كرده و عمليات كايكاكو و كايزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمريكاي شمالي و بگونه اي فزاينده در اروپا چه بسيار هستند مديراني كه بر فنون ناب چيره اند اما اميدي ندارند بتوانند آن فنون را در شركت ها و سازمان هاي متحقق كنند كه خود در آن ها مشغول به كارند ، اين واقعيتي است كه ما طي پژوهش خود با آن روبرو شديم و چه بسا هريك از اين افراد همان متخصصاني هستند كه شما نياز داريد .
‏ممكن است حتي يك يا چند مدير را بيابيد كه دانش مورد نياز را دارا باشند ، اما باز هم براي پيش برد سريع سازمان خود كمك هايي از بيرون شركت نياز داشته باشيد . مشاوران بسياري وجود دارند كه ادعا مي كنند در اين زمينه اعتبار نامه هاي ناب دارند و برخي نيز به راستي خوب هستند . هر مشاوري كه گذشته اش به هيچ رو به ريشه هاي تفكر ناب پيوند نمي خورد و عمدتا تعليمات خود را از سمينارها يا كلاس هاي آموزشي غير عملي كسب كرده است ، يا مي خواهد با گروه بزرگي از مشاوران جوان و زبردست ، فعاليت هاي بهبود را اجرا كند ، بدون آنكه منطق آنچه را كه روي مي دهد كاملا روشن كرده باشد ، قابل ترديد است و بايد از او اجتناب كرد . همچنين ، مشاوري كه يورش هاي بزرگ را پيشنهاد مي كند تا به سرعت فعاليت هاي ويژه اي را سر و سامان دهد ‏–‏ فاز بيرو كسدن خرگوش از كلاه ‏–‏ اما حاضر نيست با شما همكاري كند تا سازماندهي ايجاد شود كه بتواند در بلند مدت مفاهيم ناب را دنبال كند ، مشاوري نيست كه بتواند واقعا به شما كمك بكند . فعابيت اين مشاوران كه معمولا به سادگي در راستاي كاهش سريع نفرات صورت مي گيرد ، جلوه اي زشت و بد بينانه به حركت باز مهندسي بخشيده و باعث شده است بسياري از پروژه هاي باز مهندسي از همان لحظه كه مشاوران سازمان را ترك مي كنند با شكست مواجه گردند .
‏افزون بر اين نا محتمل است بتوانيد مشاوري را پيدا كنيد كه همه دانش را يك جا منتقل كند . كاربرد‏ OFD‏ براي تكوين محصول ، استقرار فنون ناب در خود كارخانه ، ايجاد يك كانون تامين خود يارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت هاي مختلف است و ممكن است شركت ها به اين نتيجه برسند كه براي دستيابي به انواع خاص دانش به مجموعه اي از مشاوران نياز دارند .
‏يكي از منابع مورد استفاده شركت هاي جهان ، نسلي از ژاپني ها هستند كه اكنون دهه شصت زندگي خود را سپري مي كنند . كساني كه در پيشگامي تفكر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه 1950 و 1960 نظم را از دل اغتشاش بيرون كشند . ( براي نمونه ، ميتوان از يوزوروايتو نام برد كا از ماتسوشيتا باز نشسته شد و اكنون فعالانه مي كوشد تا ابزارهاي كيفيتي ناب را در كل گروه يونايتد تكنولوژيز مستقر كند . ) اين افراد ماهيتا نمي توانند از تلاش براي از بين بردن اتلاف دست بردارند و مهم نيست كه چند سال از بازنشستگي آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشينگو كه از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عمليات بهبود را رهبري مي كردند ، هرگز آرزو نداشتند كه كمتر كار كنند .
‏معمولا آن دسته از شركت هاي غربي كه حاضر به استفاده ‏از‏ چنين منبعي نشده اند ، در توجيه كار خود به بهانه هايي متوصل مي شوند كه معمول ترين آنها اين است كه نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زباني قير از ژاپني تكلم كنند ;‏ يا اينكه پيشگامان تحقق ناب انتظاز بيش از حد داشتند ( صفتي كه از اوهنو و ديگر رهبران اين معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار ديپلماتيك آنها ضعيف بود ، به ويژه ، وقتي مشتري نمي توانست وظيفه اي را به انجام برساند .
‏ولي اينها فقط بهانه است . بسياري از عوامل تغيير مورد مطالعه ما توانسته اند رابطه موفقي با سن سه اي هاي ژاپني برقرار كنند ;‏ البته ، پس از تحقيق دقيق و گزراندن دوره اي كه به آنها داده است كه چگونه بايكديگر كار كنند . اين مديران ، نوعا قبل از آنكه سرانجام توافقي حاصل شود ، مجبور بودند چندين بار از ژاپني ها درخواست كمك كنند . براي نمونه ، جورج ديويد در يونايتد تكنولوژيز ، پنج ‏–‏ شش بار در موقعيت هاي مختلف از ايتو خاست كه به UTC‏ بيايد ، ‏تا عاقبت او موافقت كرد ;‏ و جورج كونيگ سيكر بارها و بارها از مشاوران ژاپني خود دعوت كرد تا از كارخانه اش ديدن كنند تا بلخره آنها پذيرفتند . در نظر يك سن سه اي واقعي كه مهمترين مسئله ، ميزان تعهد عامل تغيير است .
‏يافتن يك سن سه اي كه نمي تواند به زبان شما صحبت كند ( و بنابراين ، به يك مترجم نياز دارد ) از اين نظر مفيد خواهد بود كه ماهيت غير معقول اين ارتباط متقابل را مورد توجه قرار مي دهد ، چرا كه او باز هم يك مشاور ديگر نيست كه طرحي ديگر را براي سامان دهي سريع دوره فروشي مي كند ! او كسي است كه شيوه تفكر شما را در مورد كسب و كارتان به كلي تغيير مي دهد . همچنين ، در خصوص معلمي كه شاگردش انتظارات او را بي پاسخ مي گذارد ، اما او از كوره به در نمي رود ، چه ميتوان گفت جز اينكه احتمالا به حق الزحمه اش بيش از ايجاد تغيير علاقه مند است !!