ادبیات نظری و سوابق پژوهشی مدیرت فرایند کسب و کار

ادبیات نظری و سوابق پژوهشی مدیرت فرایند کسب و کار

ادبیات نظری و سوابق پژوهشی مدیرت فرایند کسب و کار در 33 صفحه در قالب ورد قابل ویرایش.

فهرست مطالب و بخشی از متن :

فصل دوم: ادبیات موضوعی و پیشینه­ی پژوهشی………………………………………………….. 11

1. مقدمه………………………………………………………………………………………… 12
2. مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………………………………. 12
   1. تعاریف مختلف در خصوص BPM………………………………………………. 15
   2. هدف مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………………….. 17
   3. روند تکامل سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار……………………………. 18
   4. علل رویکرد سازمان­ها به مدیریت فرآیند کسب­وکار…………………………. 19
   5. مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………….. 21
   6. موانع پیاده­سازی مدیریت فرآیند کسب­وکار…………………………………….. 22
3. چرخه­ی حیات مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………….. 22
4. اجزاء مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………………………. 24
5. پیشینه­ی مطالعات در زمینه­ی BPM…………………………………………………… 27
6. سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار……………………………………………………… 31

2-6-1- ویژگی­هایBPMS مناسب…………………………………………………… 32

2-6-2- اهداف اصلی در استفاده ازBPMS…………………………………………. 33

1. دو رکن اساسی مدیریت فرآیند کسب­وکار………………………………………….. 33

2-7-1- مهندسی مجدد فرآیند کسب­وکار34

2-7-2- بهبود فرآیند کسب­وکار34

2-7-3- تفاوت BPM و BPR…………………………………………………………. 35

1. سیستم مدیریت گردش کاری…………………………………………………………… 35

2-8-1- معایب سیستم گردش کاری35

2-8-2- تفاوت BPM و WFM………………………………………………………. 36

فصل دوم

ادبیات موضوعی و

پیشینه­ی پژوهشی

2-1- مقدمه

در سال­های اخیر، رویارویی کسب­وکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفه­های داخلی­شان و تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین، سازمان­ها برای وفق یافتن با محیط­های پیچیده­ی امروزی به قابلیت­های مدیریت فرآیند کسب­وکار توجه بیشتری نشان می­دهند. عموماً، مدیریت فرآیند کسب­و­کار، به مفهوم توسعه­ی موارد کاربردی کسب­وکار، که مستقیماً منطق اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال می­کنند، مطرح شده است [2]. سازمان­ها به تجربه آموخته­اند که مدیریت فرآیند کسب­و­کار، سرمایه­گذاری قوی­ای در رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسب­وکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان­ها، روشی یکپارچه و نظام­مند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسب­وکار سازمان­ها ارائه می­نماید. در هر یک از فرآیند­ها، افراد و سامانه­ها نقش دارند. با توجه به این که سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار بستری را فراهم می­آورد تا انجام کلیه­ی فرآیند­ها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همه­ی راه­ها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار به عنوان هسته­ی اصلی سیستم­های سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمان­ها می­باشد [1]. عملکرد رایج سازمان بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسب­وکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با تغییرات بیرونی همچون چرخه­ی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی دارد [11].

در این خصوص، دیدگاه موجود این است که مدیریت عملکرد یکی از اجزای ضروری در به­کارگیری مدیریت فرآیند کسب­وکار است. مدیریت فرآیند کسب‌وکار بر مدیریت منابع و یک سلسله از سیستم‌های ارزیابی متکی است که چنین سیستم‌هایی تنظیم اهداف، کنترل جریان‌ها و انجام اقدامات اصلاحی را میسر می‌سازند. کاربرد مدیریت فرآیند کسب­وکار از طریق مدیریت صحیح عملکرد موجب توسعه و رشد سازمان می‌شود]4[.

2-2- مدیریت فرآیند کسب ­و­کار

سازمان­ها را می­توان به دوگونه­ی سنتی و مدرن تقسیم­بندی نمود. سازمان­های سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارت­های سازمانی مورد طراحی قرار می­گرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونت­ها ومدیریت­ها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند. سازمان­های مدرن با این ایده که کسب­وکار می­تواند به شکل فرآیندی ترسیم شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسب­وکار است، ایده جدیدی است که در اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید.

ساختار­ سازمان­ها به­صورت بخش­های عمودی می­تواند افراد و فعالیت­های مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمت­رسانی و خروجی سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق می­شود. ساختار عمودی و سلسله مراتبی سازمان نمی­تواند، نظارت و دید همه­جانبه­ای داشته باشد و مدیریت فعالیت­های هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارش­دهی خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیره­ای در می‌آیند. اما در سازمان­های فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای عمودی عبور می­نمایند و فعالیت­ها در مرکز فرآیندها قرار می­گیرند. از این رو وظیفه مدیریت بخش­های عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها دارند و براساس شاخص­های تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آن­ها می­پردازند. سیستم مدیریت عملکرد به­عنوان یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت سازمان شناخته می‌شود و معمولاً سازمان­ها و خصوصاً شرکت­های تولیدی در عین جاری­سازی آن، نتایج شفاف و مدونی از اجرای سیستم مدیریت عملکرد ندارند. انجام صحیح و اصولی مدیریت عملکرد استراتژیک بر بهسازی و افزایش توانمندی نیروی انسانی پوشیده نیست. نیروی انسانی به­عنوان بزرگترین سرمایه یک سازمان همواره مورد توجه هر سازمان می­باشد.

مدیریت فرآیند کسب­وکار شاخه­ای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک را با رویکردی ساختار­یافته دنبال می­کند و برای حمایت از فرآیندهای صریح مدیریت، از روش­ها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمان­ها، برنامه­های کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده می­کند ]12،13 [.

پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور[1] باز می­گردد. ایده­ی BPM، زاییده­ی تلاش تیلور و همکارانش در سال 1880 برای توسعه­ی مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایه­گذاری نمود، تا با ایجاد تخصصی­سازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیه­ی بهینه­سازی را به وجود آورده باشد و این تخصصی­سازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به وجود آمد]14[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایده­ی تیلور با کنترل فرآیند آماری که در سال 1986 توسط شوارت[2]، دمینگ[3]و جوران[4] طرح­ریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازه­گیری و محدودیت­های نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه می­داد تا بتوانند فرآیند­­های خود را بهبود بخشند.

[1] Frederick Winslow Taylor

[2] Shewart

[3] Deming

[4] Juran